Human Ressource Manageren, den mærkværdige klon

Af psykolog Torben H. Nielsen.

Læser man jævnligt stillingsannoncer, støder man ofte på virksomheder der mener, at det er muligt at ansætte en person som helhjertet kan engagere sig i optimeringen af rutiner, procedure og regelsæt samtidigt med, at hun også skal kunne være den visionære entreprenør der tænker i udvikling og forandring.

Det interessante er, at set fra et psykologisk perspektiv, er en sådan dobbeltkompetence ikke hensigtsmæssig, idet de beskrevne træk indbyrdes modarbejder hinanden. Ikke desto mindre ses annoncetypen igen og igen, og den ”klon” man efterspørger, bliver typisk kaldt en Human Ressource Manager.

Et godt argument for at genlæse Ichak Adizes´ klassiker : ”Lederens faldgrupper” er, at forfatteren giver en let forståelig og ofte humoristisk beskrivelse af de store forskelle der eksisterer imellem forskellige personlighedstyper. Adizes beskriver blandt andet hvordan den administrative type og entreprenørtypen er hinandens modsætninger, og han giver nogle gode eksempler på hvordan det kan gå galt når de to typer skal samarbejde.

Grunden til, at de to psykologisk forskellige typer er vanskeligt ”integrerbare”, er at de i deres fokus, arbejdsmetoder og værdisæt er som nat og dag. Hvor administratortypen ofte er detaljestærk, benytter gennemprøvede rutiner og ser dokumentation som noget værdifuldt, er entreprenøren energisk optaget af at forandre verden så den passer til hans idéer og fremtidsprojekter. Entreprenørens metoder er ofte utraditionelle og risikobetonede, og det at skabe nyt, er ofte en værdi i sig selv.

En moderne virksomhed kan ikke blive en succes uden at råde over begge typer medarbejdere. Men derfra og til at antage, at udvikleren og administratoren kan klones så man på en nem og prisbillig måde får løst alle Human Ressource opgaver under én hat, er en alvorlig og bekostelig fejlslutning. Resultatet bliver nemlig ikke en bred kompetence, men en ”mudret” kompetence, hvor ingen af de to vigtige aspekter for alvor bliver udviklet.

Større virksomheder har selvfølgelig en selvstændig udviklingsafdeling hvor interne konsulenter med entreprenante træk beskriver visionerne for fremtidens konkurrenceparameter nummer et : de menneskelige ressourcer. Men fra mellemstore virksomheder og ned, er der sjældent afsat midler til
entreprenante projekter, og derfor ansætter man altså en ”klon” der kan lidt af hvert.

Og her er det, at danske virksomheder ofte overser en alternativ løsning der er prisbilligt og yderst effektivt. Det er nemlig muligt at leje en ægte entreprenant HR-udvikler der i en kortere eller længere periode kan udvikle, gennemføre og evaluere et givent HR udviklingsprojekt.

Her tænkes ikke på den traditionelle konsulent fra de etablerede konsulentkoncerner, men på en ”ny” type HR-udvikler der i stedet for at være traditionelt ansat, indgår i forskellige netværk, hvor man på kryds og tværs udveksler information og samarbejder om udviklingen af diverse koncepter og ”værktøjer” til Human Ressource udvikling.

Fordi den enkelte HR-udvikler typisk driver sin virksomhed fra hjemmet kan hun sælge sine ydelser til priser langt under hvad de store konsulenthuse tager i honorar. Men måske nok så vigtigt : Netværket giver den enkelte HR-udvikler frihed og optimale muligheder for at udvikle og arbejde med netop de ting der interesserer hende. Dette sikrer en altid opdateret specialviden, som traditionelle konsulentfirmaer har vanskeligt ved at konkurrere med.

Ved at ”leje” en HR-udvikler får virksomheden mulighed for at skille tingene ad og få mere klarhed over sine opgaver. På den ene side får man fuld fokus på optimeringen af de administrative procedurer og systemer der er så nødvendige for den daglige drift. På den anden side kan man i perioder leje en specialist som projektleder når der skal iværksættes udvikling af de menneskelige ressourcer.